Derrière les prestations de conseil existent en fait une multitude de typologies de services : mise à disposition de ressources, accompagnement sur des transactions / acquisitions, intégration d’outils, avis indépendants (avec émission de rapports plus ou moins normés), conseil en stratégie…

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En fonction de ces typologies, les dynamiques d’achats peuvent être différentes, alors même que certains cabinets vont se positionner sur un spectre le plus large possible. 

Il importe en priorité de clarifier les objectifs à atteindre : réduire ses délais d’exécution, se concentrer sur son cœur de métier, disposer d’un maximum de flexibilité, avoir accès à des expertises rares sur le marché, bénéficier des meilleures pratiques, obtenir une signature…On ne recourt pas à des prestations de conseil de manière indifférenciée, négocier simplement des taux journaliers est souvent un leurre. 

Les grands cabinets adoptent en général une stratégie spécifique en fonction de la taille de leurs clients. Ceux qui bénéficient d’investissements prioritaires sont ceux qui génèrent plusieurs dizaines de millions d’Euros d’honoraires par an. Ceci ne veut pas dire que les clients de plus petite taille n’auront pas accès aux meilleures équipes, mais une analyse fine du positionnement de l’entreprise par rapport aux acteurs du marché permet d’activer les bons leviers. 

Un autre paramètre à prendre en compte est la gestion des conflits d’intérêts et règles d’indépendance, qui doit être abordée de manière la plus transparente possible avec les cabinets, de manière à éviter certaines déconvenues.

Au-delà du modèle « multi-disciplinaire » (ou « one stop shop ») affiché par les plus grands cabinets, tous ne sont pas au même niveau sur l’ensemble des catégories de prestations. 

En fonction des typologies de services identifiées lors de la première étape, il conviendra de définir quels sont les acteurs les plus pertinents (grands cabinets et acteurs plus spécialisés), en fonction de paramètres objectifs (qualité des équipes et des prestations, réactivité, couverture internationale, coût…).

Notre expérience montre que les entreprises les plus matures constituent des panels de prestataires privilégiés sur certaines catégories, de manière à pouvoir alléger sensiblement le processus de sélection / appels d’offres par la suite, tout en renforçant le suivi global des prestations dans la durée. Ceci permet aussi de donner une meilleure visibilité aux cabinets sur les volumes d’honoraires pouvant être atteints, au-delà d’une prestation ponctuelle, et de fait de négocier au mieux les conditions.

Ceci démarre dès la phase de contractualisation. Trop souvent, les contrats font l’objet de très longues discussions et itérations, sur les aspects financiers et juridiques…puis le donneur d’ordre et le prestataire sont livrés à eux-mêmes. 

La gouvernance liée au suivi des prestations (validation et réception des travaux, qualité, avenants ou compléments) doit être explicitement abordée en amont dans le contrat (au lieu de chercher à tout prévoir), et mise en œuvre de manière effective. Notre expérience montre que les achats n’ont en général pas les capacités pour faire ce suivi de manière opérationnelle, et que les donneurs d’ordre peuvent être placés dans une situation délicate vis-à-vis du prestataire (quand ce n’est pas ce dernier qui a en pratique la main sur la gouvernance). 

L’ère des prestations uniquement facturées aux temps passés est révolue. Les cabinets et les éditeurs de solutions investissent des sommes considérables pour automatiser avec l’IA la plupart des activités « basiques » (mais historiquement très chronophages).

 
Les cabinets sont de fait confrontés à un changement majeur de leurs modèles. Ce qui va importer est avant le résultat apporté, plus compliqué à objectiver que le simple suivi de temps. 

Or, nous voyons encore trop souvent des contrats cadres ou des appels d’offres menées sur la base de grilles de taux par catégories et niveau d’intervenants. Les unités d’œuvre, les indicateurs d’atteinte des objectifs, et les modes de facturation doivent être remis en plat, en adoptant une démarche proactive vis-à-vis des prestataires.

Initialement focalisés sur certaines prestations informatiques, les services managés s’étendent progressivement aux autres catégories de services. Il ne s’agit pas d’une simple externalisation, mais au contraire d’un partenariat privilégié sur lequel un prestataire de confiance va s’engager à prendre en charge de manière déléguée certaines activités, avec des engagements très précis, une plateforme technologique, des expertises pour traiter les cas les plus complexes. L’entreprise garde la main sur le pilotage du dispositif, tout en bénéficiant d’un maximum de flexibilité et des effets de productivité apportés par son partenaire, tout en ayant l’assurance d’un niveau de qualité optimal.

Recourir aux services managés requiert une véritable vision stratégique et tous les acteurs de place n’ont pas le même niveau de maturité. Il s’agit aussi d’un bon moyen pour vous assurer de l’engagement sur le long terme de vos principaux prestataires.

Une solution hybride, associant une structure de conseil interne avec le recours à du conseil externe, présente de nombreux avantages :

• Optimisation des coûts – le modèle économique des cabinets repose sur des honoraires qui représentent de 2 à 3 fois la masse salariale productive

• Flexibilité et accès aux expertises – le recours à des ressources externes reste indispensable sur certains domaines non maîtrisés en interne, quand il est indispensable d’avoir un avis indépendant ou une signature, voire tout simplement pour variabiliser certains coûts

• Recrutement et intégration de compétences – une structure de conseil interne permet d’attirer certains profils et de les mettre en situation avant de pouvoir les affecter sur des postes opérationnels 

• Utilisation de collaborateurs très expérimentés – l’allongement des carrières vos permet de disposer d’un vivier de collaborateurs très seniors, qui ne peuvent pas (ou plus) tous prétendre à des fonctions de management